{"id":227,"date":"2018-10-11T12:36:46","date_gmt":"2018-10-11T17:36:46","guid":{"rendered":"http:\/\/dialogue-dpr.com\/en\/?p=227"},"modified":"2018-10-11T12:36:46","modified_gmt":"2018-10-11T17:36:46","slug":"plaintes-non-fondees-reflexions-conduisant-a-laction-apres-une-enque%cc%82te-pour-harcelement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dialogue-dpr.com\/en\/plaintes-non-fondees-reflexions-conduisant-a-laction-apres-une-enque%cc%82te-pour-harcelement\/","title":{"rendered":"Plaintes non fonde\u0301es: Re\u0301flexions conduisant a\u0300 l\u2019action apre\u0300s une enque\u0302te pour harce\u0300lement"},"content":{"rendered":"<p><strong>E\u0301LISE CORRIVEAU<\/strong>, LL.M., CRHA Me\u0301diatrice accre\u0301dite\u0301e<br \/>\n<strong>ALAIN CHRISTOPHE BIHAN<\/strong>, Ph. D., M. E\u0301d., M. Sc., CRHA<br \/>\n<strong>Me FRANC\u0327OIS ACHIM<\/strong>, LL.B., MBA<\/p>\n<p>Publi\u00e9 dans la\u00a0<strong>Revue RH, Hors s\u00e9rie<\/strong>,\u00a0<em>Harc\u00e8lement sexuel et harc\u00e8lement psychologique, m\u00eame combat?<\/em>, de l&#8217;Ordre des Conseillers en ressources humaines agr\u00e9\u00e9s,\u00a0<em>vol. 21, juillet 2018<\/em>.\u00a0<a href=\"http:\/\/numevo.com\/crha\/#\/app\/117\/14\" target=\"_blank\">http:\/\/numevo.com\/crha\/#\/app\/117\/14<\/a><\/p>\n<p>La campagne #moiaussi a permis de re\u0301ve\u0301ler l\u2019ampleur des cas de harce\u0300lement qui n\u2019ont pas e\u0301te\u0301 suivis d\u2019une enque\u0302te. Cet article ame\u0300ne les CRHA sur le terrain de la re\u0301flexion sur les pistes d\u2019intervention dans les cas d\u2019alle\u0301gations non recevables ou non fonde\u0301es. Il y a lieu de chercher a\u0300 savoir ou\u0300 commence et ou\u0300 s\u2019arre\u0302te l\u2019intervention de l\u2019enque\u0302teur par rapport aux balises classiques centre\u0301es uniquement sur le traitement d\u2019alle\u0301gations de harce\u0300lement psychologique recevables. Une place a\u0300 prendre pour les CRHA en comple\u0301ment de l\u2019enque\u0302te.<\/p>\n<p>Il arrive, lors des conclusions d\u2019une enque\u0302te pour harce\u0300lement psychologique, que la preuve n\u2019appuie pas une ou plusieurs des alle\u0301gations d\u2019une plainte. Il peut aussi arriver que les comportements reproche\u0301s ne soient pas du harce\u0300lement psychologique tel que de\u0301fini dans la Loi sur les normes du travail (art. 81.18). Dans de tels cas, le proble\u0300me auquel peuvent se heurter les organisations est que la situation de diffe\u0301rend persiste, notamment lorsque certains employeurs ne prennent pas les mesures ade\u0301quates post-enque\u0302te. Ils conside\u0300rent que le fait de de\u0301terminer qu\u2019une plainte est non fonde\u0301e suffit pour clore le dossier. Dans les faits, les employeurs, comme les employe\u0301s, continuent a\u0300 e\u0301prouver des difficulte\u0301s dans leurs interactions. Le conflit peut se complexifier de manie\u0300re insidieuse et sournoise. Un comportement de\u0301montrant de l\u2019incivilite\u0301 ou de mauvaises pratiques n\u2019ayant pas e\u0301te\u0301 corrige\u0301es peut continuer a\u0300 se manifester apre\u0300s l\u2019intervention. Cela peut engendrer un sentiment d\u2019injustice et d\u2019iniquite\u0301 de la part des reque\u0301rants, allant jusqu\u2019a\u0300 remettre en question de manie\u0300re fondamentale la le\u0301gitimite\u0301 du leadership de l\u2019e\u0301quipe de direction (Hogan et Kaiser, 2005). Re\u0301sultat : il devient impe\u0301ratif de mettre en \u0153uvre des mesures pour corriger la situation afin d\u2019assainir re\u0301ellement le climat organisationnel. Faute de moyens pour certains, et se sentant de\u0301munis malgre\u0301 leur souci de bien faire ou d\u2019e\u0302tre en contro\u0302le de la situation, beaucoup d\u2019employeurs capitulent ou se satisfont de la conclusion d\u2019une enque\u0302te comme d\u2019une ta\u0302che administrative qu\u2019ils estiment re\u0301gle\u0301e. Ils ferment les dossiers de plainte sans re\u0301fle\u0301chir a\u0300 la fac\u0327on de pre\u0301venir et de re\u0301gler se\u0301rieusement le harce\u0300lement psychologique perc\u0327u ou la situation conflictuelle qui de\u0301te\u0301riore les rapports humains et affecte la performance organisationnelle. Dans ces conditions, que faire lorsqu\u2019une plainte est de\u0301clare\u0301e non fonde\u0301e ? Pour re\u0301pondre a\u0300 cette interrogation, lourde de conse\u0301quences en termes de mobilisation des employe\u0301s et de performance organisationnelle, la pre\u0301sente contribution aborde la question non pas sous l\u2019angle juridique comme d\u2019habitude, mais davantage sous l\u2019angle de la posture professionnelle qu\u2019un CRHA pourrait adopter dans son ro\u0302le aupre\u0300s des employeurs.<\/p>\n<p>Le proble\u0300me auquel peuvent se heurter les organisations est que la situation de diffe\u0301rend persiste, notamment lorsque certains employeurs ne prennent pas les actions ade\u0301quates post-enque\u0302te.<\/p>\n<h2>Re\u0301flexion sur la complexite\u0301 des dossiers de plaintes de harce\u0300lement psychologique<\/h2>\n<p>Les situations de diffe\u0301rends interpersonnels dans les organisations sont ge\u0301ne\u0301ralement complexes. Les origines et les conse\u0301quences proce\u0300dent de logiques syste\u0301miques (Costantino et Merchant, 1996) qui perdurent dans le temps et dont les enjeux pre\u0301ponde\u0301rants rele\u0300vent de l\u2019insatisfaction au travail, de l\u2019implication organisationnelle et de l\u2019augmentation des intentions de de\u0301part (Poilpot-Rocaboy et Bonafons, 2000). Ces enjeux alimentent un terreau fertile pour la de\u0301te\u0301rioration des rapports humains (De Dreu et Gelfand, 2012). Conse\u0301quemment, il y a lieu de conside\u0301rer les proble\u0300mes de descriptions de ta\u0302ches mal de\u0301finies ou adapte\u0301es, de conditions de travail difficiles, de pratiques de gestion enracine\u0301es dans de mauvaises habitudes, de politiques inexistantes ou inefficaces, de tole\u0301rance envers des actes d\u2019incivilite\u0301, de manifestations d\u2019habilete\u0301s sociales de\u0301ficientes, etc. Tous ces proble\u0300mes de\u0301clenchent et complexifient les diffe\u0301rends dans les organisations. Ils se pre\u0301sentent notamment a\u0300 travers des comportements d\u2019isolement, d\u2019indiffe\u0301rence, d\u2019hostilite\u0301 et d\u2019e\u0301vitement entre les parties prenantes internes (les employe\u0301s et les employeurs) et me\u0302me parfois externes aux organisations. Cela va a\u0300 l\u2019encontre des bonnes pratiques en matie\u0300re de sante\u0301 organisationnelle.<\/p>\n<h3>Facteurs de risque a\u0300 conside\u0301rer :<\/h3>\n<ul>\n<li>Descriptions de ta\u0302ches mal adapte\u0301es<\/li>\n<li>Conditions de travail difficiles<\/li>\n<li>Mauvaises ou anciennes habitudes de gestion<\/li>\n<li>Politiques internes inexistantes<\/li>\n<li>Tole\u0301rance d&#8217;actes d&#8217;incivilite\u0301<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Re\u0301flexion sur les indicateurs de mal-e\u0302tre au travail issus des plaintes de harce\u0300lement psychologique<\/h2>\n<p>Pour certaines personnes, le de\u0301po\u0302t d\u2019une plainte de harce\u0300lement psychologique consiste en un recours qui vise a\u0300 de\u0301noncer un mal-e\u0302tre persistant au travail. Elles cherchent un reme\u0300de, en espe\u0301rant que ce dernier soit ade\u0301quat, pour traiter des relations interpersonnelles perc\u0327ues comme e\u0301tant inacceptables, voire insoutenables. Pour administrer un reme\u0300de efficace, il importe d\u2019abord de bien identifier les sympto\u0302mes, et ensuite de poser un diagnostic de la situation proble\u0301matique souleve\u0301e, de ses causes et de ses effets. Les alle\u0301gations de harce\u0300lement, qu\u2019elles soient juge\u0301es recevables ou non, fonde\u0301es ou non fonde\u0301es, constituent la plupart du temps un indicateur de mal-e\u0302tre. Elles ne\u0301cessitent l\u2019attention et la bienveillance d\u2019un employeur. Ce dernier se doit de prendre au se\u0301rieux les alle\u0301gations non recevables ou non fonde\u0301es, pour identifier l\u2019origine d\u2019une situation de conflit. Il importe de comprendre les enjeux qui se dissimulent derrie\u0300re les alle\u0301gations formule\u0301es. Pre\u0301cisons qu\u2019il n\u2019est pas ne\u0301cessaire que ces proble\u0301matiques correspondent a\u0300 l\u2019ensemble des crite\u0300res du harce\u0300lement psychologique tel que de\u0301fini dans la Loi sur les normes du travail pour qu\u2019elles justifient une intervention de la part d\u2019un employeur. En fait, un employeur bienveillant et engage\u0301 dans sa responsabilite\u0301 le\u0301gale, qui est de pre\u0301venir le harce\u0300lement psychologique et de pourvoir un environnement de travail sain, doit e\u0302tre sensible aux enjeux qui de\u0301coulent de toute forme de signalement de mal- e\u0302tre au travail.<\/p>\n<p>Les alle\u0301gations de harce\u0300lement, qu\u2019elles soient juge\u0301es recevables ou non, fonde\u0301es ou non fonde\u0301es, constituent la plupart du temps un indicateur de mal-e\u0302tre. Elles ne\u0301cessitent l\u2019attention et la bienveillance d\u2019un employeur.<\/p>\n<h2>Re\u0301flexion sur les pistes d\u2019action du CRHA<\/h2>\n<p>La recherche montre que les pistes traditionnelles d\u2019intervention, dans le cadre de plaintes de harce\u0300lement, sont surtout oriente\u0301es en fonction des trois champs d\u2019action que sont le diagnostic, le traitement et la pre\u0301vention (Poilpot- Rocaboy et Bonafons, 2000). Sur le plan de la pratique, la re\u0301flexion sur les pistes d\u2019intervention, dans le cadre d\u2019alle\u0301gations non recevables ou non fonde\u0301es, devrait faire l\u2019objet d\u2019une attention particulie\u0300re de la part du CRHA. Il y a lieu de chercher a\u0300 savoir ou\u0300 commence et s\u2019arre\u0302te l\u2019intervention de l\u2019enque\u0302teur par rapport aux balises classiques centre\u0301es uniquement sur le traitement d\u2019alle\u0301gations de harce\u0300lement psychologique recevables. Ce qui est en jeu dans ce questionnement, c\u2019est la de\u0301finition classique du mandat d\u2019intervention de l\u2019enque\u0302teur. Il conviendrait en fait de repenser et de re\u0301articuler la fac\u0327on de concevoir le mandat d\u2019enque\u0302te administrative. Il faudrait le faire en fonction des particularite\u0301s du milieu de travail et de la situation, et ce, inde\u0301pendamment de la recevabilite\u0301 de la plainte. Le mandat d\u2019enque\u0302te ne devrait-il pas, selon la de\u0301te\u0301rioration du climat de travail dans l\u2019organisation, se prolonger par des interventions plus larges visant l\u2019assainissement du climat organisationnel ? De toute e\u0301vidence, il importe de poser un autre regard sur le mandat d\u2019intervention de l\u2019enque\u0302teur quant a\u0300 la manie\u0300re de poser le diagnostic. De la sorte, l\u2019employeur sera plus a\u0300 me\u0302me de donner un traitement et de faire de la pre\u0301vention de manie\u0300re plus ade\u0301quate. Cela nous ame\u0300ne a\u0300 envisager une mise en \u0153uvre diffe\u0301rente de l\u2019intervention ne\u0301cessaire du CRHA, en prenant appui sur la logique e\u0301thique inhe\u0301rente au Code de conduite en matie\u0300re d&#8217;enque\u0302te interne a\u0300 la suite d&#8217;une plainte pour harce\u0300lement au travail. D\u2019une part, un CRHA avise\u0301 sait que la de\u0301termination du fondement d\u2019une plainte de harce\u0300lement psychologique repose notamment sur la preuve recueillie. De ce fait, il est possible que la preuve ne soit pas suffisante pour de\u0301montrer la pre\u0301sence de harce\u0300lement psychologique, mais qu\u2019elle de\u0301montre tout de me\u0302me la pre\u0301sence d\u2019incivilite\u0301 ou de mauvaises pratiques qui me\u0301ritent une intervention. D\u2019autre part, un CRHA peut de\u0301celer les indicateurs et les complexite\u0301s que vivent les ressources humaines dans les organisations. Il sait conseiller son client dans la gestion cohe\u0301rente et efficace de toutes les formes de signalement de diffe\u0301rends interpersonnels en milieu de travail. Le CRHA doit guider les employeurs dans la mise en application bienveillante de meilleures pratiques visant re\u0301ellement le mieux-e\u0302tre au travail. Dans ces conditions, il faudrait e\u0301tendre la porte\u0301e re\u0301flexive du cadre juridique actuel en lien avec la pratique du diagnostic, du traitement et de la pre\u0301vention ; d\u2019ou\u0300 la ne\u0301cessite\u0301 d\u2019un autre design de mode\u0300le d\u2019intervention du CRHA. De\u0301sormais, il s\u2019agirait de ne plus se limiter a\u0300 l\u2019unique conside\u0301ration du harce\u0300lement psychologique pour poser des gestes concrets et re\u0301gler les complexite\u0301s menant au mal-e\u0302tre dans les milieux de travail. En ce sens, le CRHA se trouve a\u0300 la fois valorise\u0301 et mis au de\u0301fi. En tant qu\u2019expert de la gestion de l\u2019humain, sa mission est d\u2019intervenir pour transformer positivement et significativement la situation organisationnelle proble\u0301matique. Par rapport au cadre normatif classique, il ope\u0301rerait un mouvement allant du traitement du mal-e\u0302tre vers celui d\u2019un mieux-e\u0302tre. Pour ce faire, un mandat d\u2019intervention plus e\u0301largi, qui conside\u0301rerait la situation organisationnelle au-dela\u0300 de la plainte, serait a\u0300 privile\u0301gier. L\u2019approche que nous pre\u0301conisons se re\u0301sume en trois temps :<\/p>\n<ol>\n<li>Poser un diagnostic re\u0301flexif en sondant la situation de diffe\u0301rend.<\/li>\n<li>Traiter la plainte comme e\u0301tant un indice significatif d\u2019un malaise organisationnel conduisant le CRHA, inde\u0301pendamment de la recevabilite\u0301 des alle\u0301gations, a\u0300 mettre en place de\u0300s lors des strate\u0301gies d\u2019assainissement du climat organisationnel.<\/li>\n<li>Conside\u0301rer la pre\u0301vention en fonction d\u2019initiatives interventionnistes plus averties et cohe\u0301rentes avec la re\u0301alite\u0301 du milieu.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Ces trois niveaux d\u2019intervention vont au-dela\u0300 du mode\u0300le d\u2019intervention classique. Ils permettent de transcender une analyse porte\u0301e sur le cadre juridique du harce\u0300lement psychologique et par la\u0300 me\u0302me, deviennent une occasion de cre\u0301er des conditions favorables a\u0300 une saine gestion des ressources humaines d\u2019une organisation.<\/p>\n<p>Il faudrait e\u0301tendre la porte\u0301e re\u0301flexive du cadre juridique actuel en lien avec la pratique du diagnostic, du traitement et de la pre\u0301vention ; d\u2019ou\u0300 la ne\u0301cessite\u0301 d\u2019un autre design de mode\u0300le d\u2019intervention du CRHA.<\/p>\n<h3>Approche en trois temps :<\/h3>\n<ul>\n<li>Poser un diagnostic re\u0301flexif en sondant la situation de diffe\u0301rend.<\/li>\n<li>Traiter la plainte comme e\u0301tant un indice significatif d\u2019un malaise organisationnel.<\/li>\n<li>Conside\u0301rer la pre\u0301vention en fonction d\u2019initiatives cohe\u0301rentes avec la re\u0301alite\u0301 du milieu.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>En conclusion<\/h2>\n<p>Le CRHA est appele\u0301 a\u0300 de\u0301velopper sa cre\u0301ativite\u0301 face aux situations de mal-e\u0302tre dans les organisations. Il saisit l\u2019opportunite\u0301 d\u2019intervention qui se pre\u0301sente a\u0300 un employeur lorsqu\u2019une plainte de harce\u0300lement psychologique est rejete\u0301e. Cette intervention ne vise pas a\u0300 pouvoir, en bonne conscience, tabletter un dossier qui re\u0301sulte d\u2019un exercice one\u0301reux, tant en termes de ressources que d\u2019e\u0301motions au cours des semaines ou des mois ne\u0301cessaires pour le mener a\u0300 terme. Le CRHA devrait amener l\u2019employeur a\u0300 honorer la contribution des parties prenantes au diagnostic. Elles se sont investies dans une de\u0301marche par laquelle elles anticipent une ame\u0301lioration significative du climat de travail, a\u0300 court, a\u0300 moyen et a\u0300 long terme. Dans cette optique, cette intervention vise pluto\u0302t a\u0300 reconnai\u0302tre un investissement qu\u2019il faut mener a\u0300 bien afin d\u2019identifier, de traiter et de pre\u0301venir les sources de mal-e\u0302tre qui sont pre\u0301sentes au travail.<\/p>\n<div class=\"page\" title=\"Page 52\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><em><strong>RE\u0301FE\u0301RENCES \/ POUR ALLER PLUS LOIN<\/strong><\/em><\/p>\n<ul>\n<li>COSTANTINO, Cathy A. et Christina Sickles Merchant (1996). Designing Conflict Management Systems. San Francisco, Jossey-Bass, p. 24.<\/li>\n<li>DE DREU, Carsten K. W. et Michele J. Gelfand (2013). The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York, Taylor &amp; Francis Group, p. 430-431.<\/li>\n<li>POILPOT-ROCABOY, Gwe\u0301nae\u0308lle et Claire Bonafons (2005). \u00ab Lutte contre le harce\u0300lement psychologique au travail : l&#8217;exemple de quelques entreprises \u00bb. Gestion 2000, Recherches et Publications en Management A.S.B.L., p. 17-40.<\/li>\n<li>HOGAN, Robert et Robert B. Kaiser (2005, juin). \u00ab What We Know About Leadership \u00bb. Review of General Psychology, vol. 9, no 2, p. 169-180. URL :\u00a0<a href=\"https:\/\/pdfs.semanticscholar.org\/9275\/27d8f36164405f6bbd6f5c29d8a946213d64.pdf\" target=\"_blank\">https:\/\/pdfs.semanticscholar.org\/9275\/27d8f36164405f6bbd6f5c29d8a946213d64.pdf<\/a><\/li>\n<li>Ordre des CRHA. Code de conduite. Enque\u0302te interne a\u0300 la suite d\u2019une plainte pour harce\u0300lement au travail. URL :\u00a0<a href=\"http:\/\/www.portailrh.org\/protection\/codes\/harcelement\/ztransfert.aspx\" target=\"_blank\">http:\/\/www.portailrh.org\/protection\/codes\/harcelement\/ztransfert.aspx<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>E\u0301LISE CORRIVEAU, LL.M., CRHA Me\u0301diatrice accre\u0301dite\u0301e ALAIN CHRISTOPHE BIHAN, Ph. D., M. 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